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Exemples de missions

Accompagnement d’une équipe dans le cadre d’une réorganisation de l’activité
pour une entreprise du secteur des services informatiques.

Situation et demande

  • Les signaux de fragilisation du collectif sont perceptibles à travers le dernier baromètre social dont les résultats sont décevants, et d’une alerte en CHSCT a été émise sur une situation de « souffrance au travail d’une partie du personnel de l’équipe ».
  • Une équipe avec un fossé générationnel et dans la manière d’envisager le métier et l’activité
  • Enfin, un nouveau modèle d’activité est en passe d’être introduit, qui va profondément modifier les pratiques professionnelles et le sens du travail.

Objectifs de l’intervention

  • Créer un temps d’écoute collectif sur le vécu du travail de chacun ;
  • Identifier les thèmes de travail prioritaires eu égard au vécu actuel et aux évolutions possibles de l’activité ;
  • Impliquer les salariés tout comme l’encadrement dans le diagnostic et la recherche d’actions d’amélioration, en lien avec la réorganisation.

Dispositif et méthodologie

  • Population concernée :
    les 35 salariés de l’équipe, les 4 encadrants, le secrétaire de CHSCT, le chef de département, le médecin du travail.
  • Modalités de réalisation de l’intervention :

    Phase 1 : diagnostic par entretiens individuels d’1h30 chacun sur 6 semaines.

    Phase 2 : restitution/appropriation et identification des thèmes prioritaires à travailler.
    • Restitution au management puis à l’ensemble de l’équipe d’un pré diagnostic des points partagés et des différences de sensibilité.
    • Partage, échanges et appropriation en sous groupe du pré diagnostic qui devient ainsi le diagnostic nalisé de l’équipe.
    • Élaboration en sous groupes des problématiques principales à traiter pour améliorer la situation du collectif et prendre des repères dans le cadre du nouveau modèle d’activité.

Résultats obtenus

  • Pour les salariés de l’équipe :
    • Avoir pu s’exprimer individuellement sur le vécu de leur travail et leur place au sein de l’équipe.
    • Pouvoir partager sur le vécu dif cile des changements organisationnels passés et se projeter ensemble dans le changement futur.
    • Mieux comprendre se qui les relie et ce qui les différencie dans leur rapport au travail.
  • Pour les managers :
    • Comprendre le vécu des salariés et l’impact des changements passés.
    • Les préoccupations des salariés face au nouveau modèle d’activité, et plus largement leurs attentes/demandes pour réaliser leur activité dans les meilleures conditions.
    • Identifier les leviers d’un accompagnement réussi du changement.

Accompagnement du changement vers le télétravail
pour une entreprise du secteur bancaire.

Situation et demande

  • À la suite du déménagement du siège de la société en banlieue parisienne, l’entreprise souhaite mettre en place pour ses collaborateurs un dispositif de télétravail.
  • Les enjeux, pour la Direction, sont d’accompagner les changements occasionnés par la mise en place du télétravail, en particulier la mise en place progressive d’un nouveau mode de management : « agile » et responsable.

Objectifs de l’intervention

  • Rendre les télétravailleurs et leur manager acteurs de la démarche.
  • Favoriser un partage des représentations et des pratiques du télétravail entre pairs.
  • Apporter aux managers une grille d’analyse des principaux impacts de mise en œuvre du télétravail dans leur équipe.

Dispositif et méthodologie

  • Population concernée :
    les salariés télétravailleurs et leurs managers.
  • Modalités de réalisation de l’intervention :
    "Mise en place d’Ateliers coopératifs sur le télétravail".
    Suite aux ateliers, leur contenu est mutualisée (et réactualisée à chaque session) dans un guide
    "Du bon usage de la mise en place et du vécu du télétravail".

Résultats obtenus

  • Aider les télétravailleurs et leur managers à apprécier le télétravail et à pouvoir maintenir un travail de qualité ensemble.
  • Permettre à chacun des acteurs de comprendre les contraintes de l'autre, les facteurs de santé et d'optimisation de la qualité du travail, dans la pratique et la mise en œuvre du télétravail.
  • Permettre une intégration lente et ajustée du télétravail au sein des équipes.

Crise sociale dans un centre de relation client d'une entreprise
du secteur de l'énergie.

Situation et demande

  • Le Centre de relation clients (CRC) composé de 5 équipes de 15 conseillers clientèle environ et de 5 Responsables d’équipes (RE).
  • Des signes d'insatisfaction au travail se manifestent par des tensions relationnelles et un taux élevé d’absentéisme.
  • Un événement grave ayant cristallisé les tensions lors de la sortie d’équipe de fin d’année incite le management à vouloir diagnostiquer les causes des tensions et trouver des voies d’apaisement.

Objectifs de l’intervention

  • Créer un temps d’écoute collectif sur le vécu du travail et le climat social.
  • Identifier les thèmes de travail prioritaires eu égard aux contraintes et exigences de l’activité.
  • Impliquer les conseillers tout comme l'encadrement dans le diagnostic et la recherche d'actions d'amélioration.

Dispositif et méthodologie

  • Population concernée :
    les conseillers clientèle et l'équipe d'encadrement (la chef de CRC, l'adjoint et RE).
  • Modalités de réalisation de l’intervention :

    Phase 1 : diagnostic et identification des thèmes de travail voire des pistes d'amélioration auprès des conseillers.
    • 3 entretiens collectifs (3 groupes de 8 à 10 personnes) auprès de conseillers représentatifs de chacune des 5 équipes, animés par un consultant.
    • Durée des entretiens : environ 3h.

    Phase 2 : Animation du groupe managérial en vue de la résolution des problématiques identifiées.
    • 3 séances de travail d’une 1⁄2 journée avec le collectif managérial, animées par un consultant ;
    • Un compte rendu est rédigé par le consultant à l’issue de chaque séance de travail, qui rend compte à la fois du travail réalisé mais également de la méthode utilisée, a n que les managers se l’approprient.

Résultats obtenus

  • Pour les conseillers :
    • Sortir du mutisme et de la parole empêchée.
    • Comprendre ensemble les causes des tensions entre eux.
    • Faire cohésion autour d’une vision partagée des difficultés et des moyens d’améliorer la dynamique collective au travail.
  • Pour les encadrants :
    • 20 actions identifiées par l'équipe d'encadrement proposées aux conseillers pour enrichissement et validation.
    • Renforcer la cohésion du collectif managérial autour de la chef du Centre de relation client.
    • Ajuster ensemble leurs représentations des conseillers et apaiser leurs sentiments d'impuissance à tenir leur rôle.

Prévention des risques psychosociaux pour une entreprise du secteur
de l’environnement.

Situation et demande

  • Une démarche sur la prévention des risques psychosociaux est entreprise au sein de la direction régionale, comme dans toutes les entités du Groupe.
  • La direction a élaboré un questionnaire, base possible d’une approche quantitative.
  • A travers l’identification de difficultés, de risques mais aussi la recherche et la mise en place de solutions, cette démarche est l’occasion de revisiter les modes d’organisation et de management, de manière qualitative.

Objectifs de l’intervention

  • Identifier les facteurs de santé et les facteurs de risques dans l’activité.
  • Définir des actions d’amélioration.
  • Démontrer aux salariés l’implication du management dans la prise en compte des RPS.

Dispositif et méthodologie

  • Population concernée :
    notre dispositif de diagnostic prévoit d’impliquer l’ensemble des acteurs, du CODIR aux agents de terrain et au CHSCT.
  • Modalités de réalisation de l’intervention :
    • Co-élaboration du dispositif avec le CODIR.
    • Animation de 6 groupes représentatifs de 10 salariés et le CODIR, en mixant dans chaque groupe les différentes fonctions, d’une durée de 1⁄2 journée chacun.
  • Restitution au CODIR et membres du CHSCT du diagnostic (1⁄2 journée) :
    • Par acteur (agents de maîtrise, cadres et chefs de service).
    • Par thème (management, environnement de travail, réalisation de l’activité et relation client, lien avec le collectif).
  • Restitution du diagnostic :
    à l’ensemble des salariés et élaboration de premières propositions d’amélioration (1⁄2 journée).

Résultats obtenus

  • Rendre acteurs l’ensemble des salariés de la Direction régionale.
  • Permettre à chacun de comprendre les contraintes et facteurs de santé de l’autre.
  • Permettre au CODIR de comprendre la complexité des situations vécus par les managers de proximité.
  • Améliorer un lien de confiance entre le CODIR et les salariés.

Implication du management dans l’élaboration du Document Unique d’évaluation
des risques pour une entreprise du secteur de l’énergie.

Situation et demande

  • Satisfaire à une obligation légale : dans le cadre de la refonte de sa politique « Qualité de Vie Santé Sécurité », la Direction souhaite initier un diagnostic des facteurs de motivation et de risques psychosociaux en même temps que d’inscrire ceux-ci dans le Document Unique d’Evaluation des Risques.
  • Créer un levier managérial et d’implication des équipes : la démarche de diagnostic doit permettre d’impliquer des salariés de toutes les entités et permettre à tous les managers de proximité d’utiliser cette matière dans le cadre de projets d’équipe.

Objectifs de l’intervention

  • La production d’un diagnostic par métier à la disposition des managers de proximité.
  • La production d’une cartographie des facteurs de qualité de vie au travail (QVT) et de RPS transverses pour l’entreprise, avec 3 ou 4 thèmes à instruire par le CODIR.

Dispositif et méthodologie

  • Modalités de réalisation du diagnostic :
    • Animation de 3 réunions d’1⁄2 journée chacune.
    • Au total 9 groupes représentatifs des différents métiers et entités de l’entreprise (dont 2 groupes managers).
    • Réalisation d’une synthèse QVT/RPS par groupe et d’une synthèse globale.
  • Restitution du diagnostic au Comité RH : définition du contenu à inscrire dans le Document Unique.
  • Restitution au CODIR du diagnostic :
    • Validation du diagnostic.
    • Identification des actions à la main du CODIR sur les 4 axes prioritaires.
  • Restitution du diagnostic dans chaque entité pour partage et appropriation par les managers.

Résultats obtenus

  • Disposer d’une évaluation des facteurs de QVT/RPS en vue du Document Unique, mais en même temps d’un diagnostic au niveau de chaque entité de l’entreprise.
  • Faire émerger un diagnostic à partir de l’expression des salariés et du management.
  • Permettre aux managers de disposer de thématiques pertinentes à travailler avec leur équipe pour améliorer la performance et l’implication des salariés.

Accompagnement du retour à l’emploi opérationnel après des activités syndicales
pour une grande organisation syndicale.

Situation et demande

  • Une organisation syndicale nationale constate les difficultés pour ses militants à se réinsérer dans des postes opérationnels après une longue absence due à l’exercice d’activités syndicales à plein temps.
  • L’organisation syndicale souhaite initier une démarche de maintien de leur employabilité et d’accompagnement pour prévenir la vulnérabilité psychique.

Objectifs de l’intervention

  • Faciliter la réintégration du militant dans sa posture de salarié au travail (place, rapport à la hiérarchie, aux collègues...).
  • Travailler les représentations de leur ancienne activité qui a évolué.
  • Amorcer les conditions de reprise de l’activité.

Dispositif et méthodologie

  • Population concernée :
     les militants syndicaux éloignés depuis plusieurs années de leur emploi d’origine.
  • Modalités de réalisation de l’intervention :
    « atelier d’aide au retour à l’emploi ».     4 journées (avec un intervalle de 2 semaines à 6 semaines) avec 2 groupes de 10 personnes chacun.
    • Jour 1 : la trajectoire professionnelle sous forme de récit, intérêts et valeurs professionnels dans le retour à l’emploi.
    • Jour 2 et 3 : Projection dans le retour au travail : identification des atouts et modalités en intégrant l’expérience syndicale.
    • Jour 4 (6 semaines après la reprise) : Premiers enseignements suite à la prise de poste sous forme de théâtre forum.

Résultats obtenus

  • 20 personnes accompagnées dans leur retour à leur poste.
  • Une meilleure connaissance de soi et de sa con ance dans ses capacités.
  • Une représentation plus juste du poste, de ses exigences et des besoins du salarié, depuis son départ.
  • Apaiser les appréhensions quant au retour à l’emploi.